WEL Company bestaat uit 4 bedrijfsdivisies, klik op één van de logo's om meer te zien.

VISIE & CULTUUR

Bij WEL hanteren we een bijzondere organisatiestructuur en heerst er een bijzondere cultuur. Althans, wij vinden het inmiddels niet meer bijzonder, maar wij beseffen ons dat hoe wij werken en denken in de maatschappij niet ‘normaal’ is. Dit heeft voordelen en uiteraard ook nadelen.

Een regelloos bedrijf?

Om te beginnen zijn we een regelloos bedrijf. En dat is een bijzonder fenomeen als je kijkt naar wat we verkopen, namelijk ‘orde, structuur, grip, processen’. Een bijzonder combi zou je zeggen. En dat is het ook. Het is dan ook niet zo dat we intern geen werkwijzen hanteren, geen structuren hebben en geen heldere processen. De ‘regel’ is echter dat geen enkele afspraak of structuur ‘heilig’ is.

Een ieder die bij ons werkt is ‘gerechtigd’ de lopende afspraken en processen te herzien, zonder toestemming te hebben van de leidinggevende, manager of directie (of hoe je ook iemand wil noemen met een zogenaamde belangrijke titel). Of je een senior medewerker of een stagiair bent, beide functies zijn gelijk betreft het verzinnen en implementeren van nieuwe (of andere) processen, werkafspraken en werkstructuren. Ga er echter wel vanuit dat alles wat een medewerker wil implementeren altijd ‘draagvlak’ nodig heeft van collega’s. Medewerkers zijn de baas bij WEL (dus niet de directie, aandeelhouders, managers, etc.).

 

wat is het doel hiervan?

Transparantie, beslissnelheid, betrokkenheid, draagvlak, eigenaarschap en bevlogenheid.

Zijn wij gek?

Ja vast,

maar lekker belangrijk!

Een regelloos bedrijf?

Om te beginnen zijn we een regelloos bedrijf. En dat is een bijzonder fenomeen als je kijkt naar wat we verkopen, namelijk ‘orde, structuur, grip, processen’. Een bijzonder combi zou je zeggen. En dat is het ook. Het is dan ook niet zo dat we intern geen werkwijzen hanteren, geen structuren hebben en geen heldere processen. De ‘regel’ is echter dat geen enkele afspraak of structuur ‘heilig’ is.

Een ieder die bij ons werkt is ‘gerechtigd’ de lopende afspraken en processen te herzien, zonder toestemming te hebben van de leidinggevende, manager of directie (of hoe je ook iemand wil noemen met een zogenaamde belangrijke titel). Of je een senior medewerker of een stagiair bent, beide functies zijn gelijk betreft het verzinnen en implementeren van nieuwe (of andere) processen, werkafspraken en werkstructuren. Ga er echter wel vanuit dat alles wat een medewerker wil implementeren altijd ‘draagvlak’ nodig heeft van collega’s. Medewerkers zijn de baas bij WEL (dus niet de directie, aandeelhouders, managers, etc.).

 

wat is het doel hiervan?

Transparantie, beslissnelheid, betrokkenheid, draagvlak, eigenaarschap en bevlogenheid.

Zijn wij gek?

Ja vast,

maar lekker belangrijk!

Een regelloos bedrijf?

Om te beginnen zijn we een regelloos bedrijf. En dat is een bijzonder fenomeen als je kijkt naar wat we verkopen, namelijk ‘orde, structuur, grip, processen’. Een bijzonder combi zou je zeggen. En dat is het ook. Het is dan ook niet zo dat we intern geen werkwijzen hanteren, geen structuren hebben en geen heldere processen. De ‘regel’ is echter dat geen enkele afspraak of structuur ‘heilig’ is.

Een ieder die bij ons werkt is ‘gerechtigd’ de lopende afspraken en processen te herzien, zonder toestemming te hebben van de leidinggevende, manager of directie (of hoe je ook iemand wil noemen met een zogenaamde belangrijke titel). Of je een senior medewerker of een stagiair bent, beide functies zijn gelijk betreft het verzinnen en implementeren van nieuwe (of andere) processen, werkafspraken en werkstructuren. Ga er echter wel vanuit dat alles wat een medewerker wil implementeren altijd ‘draagvlak’ nodig heeft van collega’s. Medewerkers zijn de baas bij WEL (dus niet de directie, aandeelhouders, managers, etc.).

 

wat is het doel hiervan?

Transparantie, beslissnelheid, betrokkenheid, draagvlak, eigenaarschap en bevlogenheid.

Zijn wij gek?

Ja vast,

maar lekker belangrijk!

geen hiërarchie?

Er is bij WEL geen hiërarchie (WEL geen; beetje lastige woordspeling, maar toch 😊). Een ieder is gelijk (of je nou office manager, consultant, divisieleider, directeur of stagiair bent). Om het nog transparanter te maken, is enige tijd geleden besloten om de directie geen beslissingsbevoegdheid meer te geven. Dat wil zeggen dat de directie geen beslissingen meer mag nemen. Als iemand van de directie dus ergens in wil investeren of iemand aan wil nemen, dan zal de directie dit moeten voorstellen bij het personeel en het personeel neemt de beslissing ‘ja of nee’. Werkt dit echt? Ja, bij ons WEL.

In de praktijk zie je wel dat er ‘natuurlijke hiërarchie’ plaats vindt, de ene persoon is in teamverband sterker qua ‘leiding nemen en geven’ dan de ander. En dat is prima. De persoon in kwestie die soms de kar trekt is echter niet op papier benoemd dat hij/zij de leiding heeft. Dit een natuurlijk proces! En ja, een senior die met een nieuw idee komt, heeft dit vaak beter ‘onderbouwd’ dan dat een gemiddelde stagiair dat doet, maar er zijn bij WEL echt al een paar stagiairs en junior medewerkers geweest die drastische interne veranderingen voor elkaar hebben gekregen. Iets waar onze senior medewerkers veel respect en ontzag voor hebben. Het is dan vaak ook thema afhankelijk waarin iemand de kar trekt en dit kan dus per situatie wijzigen.

Leidt dit dan niet tot ‘haantjesgedrag’? Ja soms wel, maar gezien alle WELLER’s kritisch van aard zijn en vaak inhoudelijk goed op de hoogte zijn valt iemand met (te veel) haantjesgedrag snel door de mand. Bij WEL red je het niet met een grote mond, maar met een kritische positieve blik, verstand van zaken, transparant handelen en oprechtheid.

BENIEUWD WAT WIJ VOOR U KUNNEN BETEKENEN?

Hoe ver gaat de transparantie en bevlogenheid bij WEL?

Wij vinden soms ‘niet ver genoeg’, maar veel buitenstaanders vinden het heel ver gaan. Ach, de waarheid ligt ergens in het midden. Hieronder een opsomming van de stappen die WEL afgelopen jaren heeft genomen op het gebied van transparantie en bevlogenheid:

  1. Output: Niet sturen op input, maar sturen op output
  2. Competenties: Competentie gestuurd (op basis van TMA en IPMA-competenties);
  3. WEL Traineeship: Twee jaar geleden hebben we een traineeship in het leven genomen. We merkten dat net-afgestudeeerden van het HBO/WO het zwaar hadden bij ons. Het gat tussen onderwijs en consultancy in het bedrijfsleven is groot. Om dat gat te verkleinen hebben we een intensief opleidingsprogramma ontwikkeld waar jonge mensen (junior consultants / adviseurs / projectmanagers) in ‘no time’ opgeleid worden tot zelfstandig consultant / projectmanager. Een intensief trainingsprogramma van 1,5 jaar waarin je 1,5 a 2 dagen per week getraind, begeleid, gecoacht en opgeleid wordt en 3 dagen per week onder de hoede van een ervaren consultant / projectmanager aan de slag gaat met projecten bij klanten. We plukken nu de eerste vruchten van de eerste lichting. Wauw, wat is het tof om jonge mensen snel te zien ontplooien en zich op persoonlijk en inhoudelijk vlak ontwikkelen (en hun gaven en talenten de ruimte geven). Tevens is hiermee de balans tussen ‘jonge honden’ (lees: verfrissing) en ervaren medewerkers optimaal.
  4. Medewerkerstevredenheid & Klanttevredenheid: WEL gelooft sterk in de focus op medewerkerstevredenheid en daarna op klanttevredenheid (in onze ogen heeft dit heeft immers een sterk verband met elkaar). Wij brengen beide zaken periodiek in kaart. Elk halfjaar meten wij de medewerkerstevredenheid (in 2018 was dit gemiddeld een 8,9). Als medewerkers happy en bevlogen zijn, dan gaan onze klanten dit ook merken. Je krijgt dan vanzelf een hoge klanttevredenheid. Wij meten na elk traject de klanttevredenheid en deze was in 2018 gemiddeld een 9,0!
  5. Geen werktijden en dagen: Werken waar je wil en hoe je wil. Sturen doen we op output en niet op input. Het is in onze ogen zinloos om dan te gaan sturen op werktijden. Het is niet belangrijk dat iemand om 10 uur binnenkomt en ’s avonds nog om 19:00 uur aan het werk is, dat moet diegene zelf weten. En het is niet belangrijk dat iemand een dag niet op kantoor komt en thuis gaat werken, prima toch? Als het werk maar af is aan einde van de week (en einde van de maand). Wel maken we goede afspraken met klanten en als we op locatie van de klant werken, dan zijn dat uiteraard de tijden die de klant wenst (en ja, dat is toch vaak van 8:30 tot 17:00 uur).
    Wel weet ik dat iedereen meer dan 100% inzet heeft en echt niemand minder uren maakt dan dat het contract voorschrijft. WELLER’s zijn intrinsiek gemotiveerd en die gaan niet harder lopen of meer uren werken als we hier strak op zouden sturen. WEL geeft mensen vrijheid (en begeleidt ze op inhoud, persoonlijke ontwikkeling en eigenaarschap).
  6. Onbeperkt op vakantie: Als je bij WEL werkt, mag je gaan en staan waar je wil. Dit geldt dus ook voor vakanties. Je mag als WELLER zo vaak als je wil op vakantie, zolang je je werk maar in orde hebt (en afstemming hebt gezocht met collega’s en je klanten). We sturen op output en als een medewerker super goede resultaten heeft en een fantastische ontwikkeling, dan is het toch mooi als hij/zij een maandje in de tropen gaat wandelen of ontspannen op het strand van de Bahama’s.
  7. Personeel bepaalt eigen salaris: Ja echt waar, medewerkers bepalen de salarissen (maar wel met de kanttekening dat alle salarissen, omzet, kosten en winst openbaar zijn in de organisatie, dus totale transparantie). Het leuke hierin is dat een manager of divisieleider niet persé meer hoeft te verdienen dan een vakinhoudelijke medewerker die vooral gericht is op uitvoering. Op dit moment is degene die het meeste verdient dus ook een vakinhoudelijke uitvoerder en geen manager (hebben we niet eens) of divisieleider.
  8. Personeel neemt personeel aan: Een directeur of manager werkt (in veel gevallen) niet dagelijks met een werknemer samen. Collega’s wel. Dan is het wat WEL betreft dus logisch dat collega’s nieuw personeel aannemen. Collega’s weten immers met wie ze het prettigst samenwerken, wat de nieuwe collega in huis moet hebben (zowel qua karakter als inhoudelijk) en het WELLER’s kunnen het beste het DNA-toetsen (heeft de kandidaat/sollicitant wel het WEL DNA)? Gezien het personeel zelf de salarissen bepaalt, is het tevens logisch dat het personeel ook de arbeidsvoorwaarden bespreekt met de kandidaat/sollicitant en de onderhandelingen voert. Daar is geen directeur of manager voor nodig. Als een nieuwe medewerker niet goed functioneert, kan kunnen de medewerkers ook niet klagen, maar zelf actie ondernemen (of beter begeleiden/coachen of ontslaan/contract niet verlengen). Wel hameren we op een ijzersterk inwerkprogramma (zowel inhoudelijk, werkwijzen als visie en DNA).
  9. Geen functioneringsgesprekken meer: Personeel faciliteert, ondersteunt en beoordeelt personeel. Dus het personeel voert onderlinge functionerings- en beoordelingsgesprekken, gericht op persoonlijke ontwikkeling. Overigens noemen wij het geen functioneringsgesprekken, maar ‘Doelengesprekken’.
  10. Beslissingsbevoegdheid: Een ieder heeft dezelfde beslissingsbevoegdheid (zowel de stagiair als de senior medewerker). De directie heeft echter geen beslissingsbevoegdheid (en dat is soms best lastig 😊).
  11. Geen managementlagen: wij geloven niet in managers. Iedereen is een soort manager; een ieder moet diens werkzaamheden zien te ‘managen’. Tegenwoordig heeft ook iedereen een managertitel (interimmanager, accountmanager, afdelingsmanager, bla bla, bla, bla). Bij ons ben je wat je wil zijn, zolang je je werkzaamheden goed doet (en dat je een leuk mens bent!). Wij zijn niet gevoelig voor titels, functies, etc. Dit komt natuurlijk ook doordat iedereen dezelfde beslissingsbevoegdheid heeft. Wel werken we met een divisieleider (die weinig te vertellen heeft), maar die bewaakt zo nu en dan de projecten (in diens divisie) op inhoudelijk niveau en voortgang. Die persoon staat zelf overigens ook gewoon met de voeten in de klei (een soort meewerkend voorman).
  12. Partymanager: Sinds kort hebben we een partymanager aangesteld. Deze partymanager is verantwoordelijk dat er minimaal één keer per maand een feestje is binnen of buiten het bedrijf. Onderlinge ‘qualitytime’ en ‘plezier’ zijn een van de belangrijkste drijfveren binnen het bedrijf.
  13. Man/vrouw verhouding: WEL werkt voor een groot gedeelte in de technische branche (althans, we hebben ‘toevallig’ aardig wat technisch georiënteerde klanten). Het ‘mannengehalte’ bij de klanten is daardoor vrij hoog. Wij vinden het een zeer goed en gezond idee dat deze balans binnen WEL zo optimaal mogelijk is. Wij hebben voor een consultancybureau (die veel bij technische bedrijven over de vloer komt) relatief veel dames aan het werk. En dat is dus niet toevallig, maar bewust. Vrouwen zorgen voor een goede balans in een mannenwereld en dragen eraan bij dat al die mannen/haantjes een beetje in toom worden gehouden (en soms dus een toontje lager zingen).
  14. Jong van geest: De gemiddelde leeftijd bij WEL is laag (iets van 31 ofzo). Dit heeft natuurlijk een reden (onze visie en filosofie), maar het is absoluut niet zo dat we alleen jonge mensen aannemen. Het gaat ons namelijk niet om leeftijd, maar om de jonge geest (tjonge, dat klinkt bijna zweverig). Geen oude en vaste denkwijzen, maar innovatie, anders, durf en lef. En dat staat helemaal los van leeftijd.

Wordt dat dan geen zooitje?

Nee, bij WEL niet. We hebben een methode gevonden om dit een te organiseren en te structureren. Zo hebben we ‘WEL Beslist’ in het leven geroepen. Een ieder die bij WEL werkt mag in WEL Beslist zitten, behalve de directie. In WEL Beslist worden minstens eens per kwartaal (mag vaker indien ze dat nodig achten) alle beslissingen genomen die noemenswaardig zijn). Buiten WEL Beslist mag je als medewerker zonder overleg of toestemming gewoon de beslissing nemen, maar is de ‘regel’ wel dat als iemand je ter verantwoording roept, dat je ook een (ijzer)sterk verhaal hebt!

Als de directie iets groots wil beslissen of wil doorvoeren, dan zal het desbetreffende directielid zichzelf kunnen uitnodigen bij WEL Beslist en dan mag de persoon in kwestie 30 minuten aan WEL Beslist presenteren waarom hij dit graag wil doorvoeren. Indien WEL Beslist akkoord is, dan mag de directie dit omzetten naar actie. Alle beslissingen worden snel genomen en het gebeurt altijd zeer gedegen met een goede onderbouwing.

Maar hoe borg je dit?

De truc zit vooral aan de voorkant, oftewel de poort van WEL, namelijk ‘Werving & Selectie’. Niet iedereen kan bij WEL werken; je moet echt het juiste WEL DNA hebben. Je moet erg gedisciplineerd zijn en veel verantwoordelijkheid aankunnen met een positief kritische houding. Je moet  lef en durf hebben om collega’s aan te spreken en/of juist te helpen, te faciliteiten en te ondersteunen. Heb je kritiek op de dagelijkse gang van zaken? Dan ben je zelf degene die daar iets aan kan doen!

Nieuwe medewerkers worden niet aangenomen op basis van ervaring en/of kennis, maar op basis van het WEL DNA. Er vindt dus eerst een DNA-gesprek plaats en daarna een inhoudelijk gesprek (met minimaal twee afgevaardigden van het personeel die uiteindelijk ook de arbeidsvoorwaarden bepreken met de kandidaat). Daarna vindt er een assessment plaats op basis van TMA zodat er zichtbaar is waar de nieuwe medewerker goed in is, waar hij/zij minder goed (maar wel te ontwikkelen of te trainen is) en waar hij/zij niet goed in is (en ook niet te ontwikkelen of te trainen is). Hier wordt dan een inwerkprogramma op samengesteld en tevens afgestemd welke begeleiding, coaching en ondersteuning aan de nieuwe medewerkers gegeven wordt (en door wie het gegeven wordt). Dit hele concept werkt alleen maar als er veel tijd, geld en energie naar persoonlijke ontwikkeling gaat. WEL doet dus heel veel aan coaching, training, persoonlijke interactie en intervisie.

en wat doet de directie dan eigenlijk?

We begonnen dit betoog met dat we een ‘regelloos’ bedrijf zijn. Er is echter wel één regel; “Een ieder die bij WEL werkt moet blijven beseffen dat de directie/aandeelhouders zich pas succesvol voelen als ze niet meer nodig zijn”. Zo ver zijn we nog niet helemaal, maar we zijn goed op weg. Tot nu toe houdt de directie zich vooral bezig met het begeleiden van de jonge (en nieuwe) medewerkers, het uitdragen van visie, nieuwe dingen bedenken om te implementeren en bijdragen aan transparantie en bevlogenheid, een deel van de sales, het geven van lezingen over deze ‘bijzondere’ werkwijze, personeel coachen (zowel inhoudelijk als gedrag & werkwijze), interne trainingen verzorgen en het bewaken van de gezondheid van het bedrijf (door heel veel te communiceren en uitleg te geven over o.a. de financiële stand van zaken, marktontwikkelingen, etc.).

Hebben jullie dit allemaal zelf verzonnen?

Nee, we hebben echt niet alles zelf bedacht (sommigen dingen wel, maar veel niet). We stelen graag toffe ideeën van andere bedrijven, andere denkwijzen, filosofen, boeken, theorieën, praktijkcasussen, etc. Er zijn enkele boeken die wij als inspiratiebron hebben gebruikt om onze visie te vormen en onze werkwijze te borgen. Daarnaast gebruiken we bij al onze ideeën vooral ons boerenverstand en onze persoonlijke kernwaarden (en hartgesteldheid om een zo mensgericht mogelijk bedrijf te zijn met een volledige transparantie en een zo hoog mogelijke bevlogenheid.

Gericht op onze visie:

Gericht op onze visie:

SEMCO-stijl van Ricardo Semler

SEMCO-Stijl
Ricardo Semler

Eckart’s Notes van Eckart Wintzen

Eckart’s Notes
Eckart Wintzen

The Toyota Way van Jeffrey K. Liker

The Toyota Way
Jeffrey K. Liker

Lean Thinking van Womack & Jones

Lean Thinking
Womack & Jones

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
Stephen R. Covey

Borging van werkwijze:

Borging van werkwijze:

Competentieprofielen

Competence profiles, Certification Levels and Functions in the Project Management and Project support field

IPMA

Projectmanagement op basis van IPMA

ProductiviteitsNinja van Graham Allcott

ProductiviteitsNinja
Graham Allcott

Dit werkt alleen bij kleine bedrijven in de dienstverlenende sector met hoogopgeleide mensen!

Absoluut niet! Er zijn meer dan 20 bedrijven in Nederland die net als WEL met een dergelijke filosofie werken. In het buitenland zijn er wel honderden bedrijven. Van klein naar groot, we kennen bedrijven die vijf man in dienst hebben en bedrijven die 600 man in dienst hebben. En niet alleen commerciële bedrijven, maar ook onderwijsinstellingen, zorginstellingen en overheidsinstellingen die op dezelfde manier denken en werken (in Nederland zijn het er echter nog veel te weinig 😊). Ook blijkt er geen verschil te zitten in opleidingsniveau. Zo is dat bedrijf met 600 man een productiebedrijf waarin 75% lager opgeleid is (productiemedewerkers) en ook daar werkt deze filosofie net zo goed.

WEL wordt regelmatig door autobedrijven en fabrikanten ingehuurd om ze te helpen bij de eerste stappen naar een ‘autonome organisatie’. Zo zijn we recentelijk bij enkele autobedrijven gestart met een campagne ‘Vanaf nu is de monteur de baas!’. Dit is wellicht met een knipoog, maar de kunst zit hier in de begeleiding en trainen van de monteurs in ‘eigenaarschap en invloed uitoefenen’ en zo trainen we het management in ‘los laten, medewerkerstevredenheid, transparantie en het faciliteren van ‘bevlogenheid’).

Wauw, jullie zijn echt knettergek… toch?

Zeker! Wil je meer weten over deze ‘manier van werken’? Dan geven we je hier een paar opties:

  • Nodig ons uit voor een goede kop koffie;
  • Kom bij ons langs in Maasdijk voor een goede kop koffie (dan kan je de sfeer beter proeven en ook medewerkers spreken die bij ons werken);
  • Wij geven ook regelmatig lezingen en/of trainingen over dit onderwerp. Dus bel, mail of app ons en we komen een tof verhaal verzorgen waarin we organisaties echt inspireren en in beweging krijgen! (j.vandendoel@welcompany.nl / 06 – 49 393 111)

WERKEN BIJ WEL?

NEEM OP

Nieuwsgierig? Bezoek dan de websites van onze bedrijfsdivisies of neem direct contact op door middel van onderstaand formulier.

Bandijkweg 46A, 2676 LJ Maasdijk

INFO@WELCOMPANY.NL

+31 (0) 174 730 419

KVK 73268054

BTW NL859429726B01

Joël van den Doel

J. (Joël) van den Doel
Uw contactpersoon

1
×
Hallo,
waarmee kunnen we u van dienst zijn?